大卖场因其规模大影响广，被国家质检机关注意的程度自然也很高，其产品质量控制相对来说是比较规范和严格的，但这并不意味就没有商品质量事故发生，作为卖场而言一旦出现商品质量事故，第一反应就是把问题商品从货架上撤下来，并会第一时间通知供应商来处理，这个时候供应商的态度和处理的速度就决定了大卖场下一步的行动和事件最终的处理结果。

我们来看一个案例：海大公司是一家保温器具的专业厂商，其产品一贯质量过硬，深受顾客的信赖，著名的A卖场也很重视其产品，可是偏偏就在其拳头的保温瓶上发生了事故：一位客人被烫伤了脚，Ⅱ度烫伤。在接到A卖场通知其速到现场一同处理的电话后，足足过了三个小时以后，海大公司的业务员带了产品的合格证到了A卖场客服部门，一进门客人的家属就愤怒的骂开了：“卖的假冒伪劣商品，还拖拖拉拉不当回事？”

海大公司的业务员把产品的合格证拿出来证明不是产品的问题，是顾客自己使用不当造成的。业务员的话简直火上浇油，顾客立刻指着海大业务员和A卖场客服部员工就破口大骂。年轻的海大业务员越听越上火，竟然跟顾客对骂开了，事情一下子就闹得不可收拾了，连110都来了。知道最后的结果是怎样吗？

顾客把海大公司和A卖场告上了法庭，索取20万的赔偿，当地的报纸纷纷报道，还引发一场“顾客的生命安全谁负责的大讨论”沸沸扬扬！A卖场呢？不仅把海大公司所有的产品下架，还扣押了其三个月的货款，并要以违反合同质量条款罚款1万元，还保留诉讼的权利！海大公司不仅失去了占据其总销售50%的A卖场，其他终端的销售也一落千丈，公司面临前所未有的危机！

普通的产品质量事故在这里演化成危机，问题在哪里？

首先重视度就有问题，没有把出了产品质量问题当做大事，刻不容缓，必须马上处理。在思想上就漠视，自然导致处理的不当，员工的重视度和老板的态度有直接的关系。

二是时间拖得太长，让顾客觉得是在逃避和敷衍，情绪会更不好，拖的时间长短和事情处理结果是成反比的，拖得越长越错过处理的黄金时机。

三是处理问题的人年轻气盛，容易冲动。发生了质量问题，客人肯定会抱怨的，这个时候耐心倾听温和安抚比什么都重要,当然顾客愤怒时话是很难听的，所以年轻的小伙子不适合单独处理，建议供应商应该有一个年纪偏大点性格温和能说会道的大婶专门负责与业务员一同处理质量和客户诉事故。

四是处理的程序有问题，不必一开始就争论是谁的责任，这样有推诿逃避的感觉，只会把事情闹僵，应该是先安抚情绪，积极的登门看望、送医院付药费，平静下来后再陈述事情经过，在协商的基础上达成意向。

同样的，在责任的归属上也尽量不要跟大卖场有激烈的争论，齐心协力把顾客的事情处理好是最重要的，这个时候供应商和大卖场是一条线的，共同面对的是顾客的投诉，不要自己先在底下咬上了，不然还怎么能以一个共同的姿态处理事情呢？想想看，把这次质量事故摆平之后就要面对卖场的内部罚款处理、商品的恢复上架、不合格商品替换，哪样都需要卖场的支持，有必要跟卖场闹僵吗？其实，大卖场最怕的是质量事件无休止的纠缠对自身名誉造成的影响，供应商应主动承担责任把事故处理好，多体谅卖场。

这里就要提到供应商的危机预案处理系统，在经营活动中，不可避免的遇到对企业有影响的负面事件，这个时候如何应对就显得无比重要，因为处理不善的连锁反应是难以预料的，事先对可能的危机事件做完整的预案系统，就能沉着应对了，借助策划和媒体的力量还可以坏事变好事，好好地做一把广告呢。

供应商如何制定预案系统？简单来说包括以下几个方面:

全员统一认识

制定危机预案系统不是老板一个人事情，是需要全员参与的，将危机预案系统建立与员工收入挂钩起来,调动全员积极性,也能更好的推动后期的落实。

搜寻经典案例

根据当前的经营状况及以前所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家还得要集思广益，放开想象力，推测可能有那些会发生的事故。

编写解决方案

对已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。

所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。

供应商商品在大卖场遭遇下架的所有原因当中,质量问题是最普通的一种情况，但是普通不意味着就可以随便应付，事关生意就是大事，可以说供应商的态度决定了大卖场商品质量事故最终的处理结果，总结出来就是三句话：“全员要重视，态度要诚恳，行动要积极”，这样才能大事化小，小事化了，也决定了商品恢复陈列或者替代品上架的速度，也决定了生意以及和大卖场关系早日恢复正常的速度。